Pochi manager ricevono una formazione professionale specifica per quanto riguarda come definire la cultura organizzativa, tanto meno come cambiarla. Mentre le riviste economiche celebrano il successo dei pochi CEO che hanno perfezionato, ringiovanito e cambiato la cultura della società, sono tantissimi quelli che non hanno fatto progressi contro le culture intransigenti.
Molti leader assumono che poiché hanno avuto successo in precedenza, un tale successo sarà ripetuto all’interno della nuova organizzazione, ma queste aspettative raramente producono l’anticipato risultato se si tratta di un cambiamento culturale — a meno non senza modificare lo stile di leadership.
Valutare la Cultura della Società
Le parole che vengono usate dalle società per descrivere le loro culture solitamente sono rassicuranti – customer focus, eccellenza, teamwork, shareholder value, ecc. – ma non necessariamente si traducono in un reale comportamento nelle vere società.
Come le persone realmente eseguono il loro lavoro; come vengono prese le decisioni; chi ottiene la promozione; come avviene l’interazione tra impiegati; ed i fattori motivazionali, sono queste le vere questioni per quanto riguarda la cultura aziendale. La grande difficoltà per un nuovo CEO, soprattutto se arriva da un’altra società, è rappresentata dal fatto che le regole chiavi della cultura aziendale non sono scritte da nessuna parte. Questo significa che qualsiasi tentativo di comprendere una cultura ruota intorno all’ascoltare come gli impiegati descrivono la loro società.
I nuovi leader devono essere in grado di identificare i segnali nascosti e le reti invisibili di conoscenza che sono centrali a tutte le organizzazioni. Questi protocolli non scritti, e i tabù e le convenzioni non detti sono rappresentati dalla domanda, “Come funzionano le cose da queste parti?”
Ricoprire una nuova posizione o entrare in una nuova società necessita comunque un corso accelerato nella sua cultura. La maggior parte dei nuovi leader sa che deve esplorare il terreno organizzativo, ma è difficile scavare abbastanza in profondità per vedere veramente come funziona una società o prevedere come diverse persone reagiranno a diversi azioni da parte dei dirigenti.
Allora, qual è la chiave per imparare quello che c’è da sapere?
Conduci una valutazione culturale che diventerà un componente della tua agenda strategica. Sollecita le opinioni delle persone che conoscono bene l’organizzazione: i membri del CdA, i dirigenti, gli impiegati, clienti, fornitori, la comunità finanziaria, i partner strategici, le comunità normative, e la stampa.
Chiedi come la cultura aziendale influisca il lavoro; cosa rappresenta la società; come è diversa dai suoi concorrenti; quali sono i tratti comuni delle sue persone di successo; cosa probabilmente non funzionerebbe; e chi sono le persone più rispettate all’interno della società. Emergeranno rapidamente dei collegamenti importanti.
Trovare gli Indizi culturali e verbali
Il linguaggio rappresenta un’importante componente della cultura aziendale. Si può imparare davvero tanto dal modo in cui le persone all’interno di un’organizzazione parlano l’un l’altro, e con le persone all’esterno.
Comunque parole non sono gli unici indizi. Anche se sembra banale, anche il modo di vestirsi rivela qualcosa. Quando Jim McNerney è diventato CEO alla 3M, i dirigenti senior si vestivano molto formalmente, mentre gli impiegati in modo più sportivo. Questo in sé accentuava la disgiunzione fra il senior management ed il resto della società.
Lou Gerstner ha fatto ben chiare le sue intenzioni senza dire nemmeno una parola quando è arrivato alla IBM il suo primo giorno da CEO — sportiva l’unica camicia blu in un mare di camicie inamidate bianche, a lungo considerate l’ufficiale divisa dirigenziale. Il suo modo di vestirsi ha mandato un chiaro segnale che cambiamenti erano in arrivo.
Le mense aziendali ed i corridoi, la pianificazione strutturale dell’ufficio stesso, l’arte sulle pareti e il modo di comportarsi delle persone, sono tutti indizi per quanto riguarda la cultura aziendale. Gli uffici open-plan, per esempio, mostrano che l’interazione fra lo staff è incoraggiata, mentre le porte chiuse indicano una rigida gerarchia.
Può anche essere d’aiuto istituire una facilitata sessione di integrazione in cui si presentano i membri del team del nuovo leader, discutendo dei loro stili di lavoro, esprimendo eventuali preoccupazioni o dubbi, e generalmente lavorando con il nuovo leader per trovare delle cose in comune.
Le assimilazioni più riuscite fra nuovo leader e società emergono da un processo di compromesso da entrambe le parti.Anche se la cultura ha bisogno di essere modificata, istituire una nuova ordine immediatamente probabilmente creerà dei risentimenti e, senza un po’ di “credito” all’inizio, il fallimento è quasi garantito.
Coltivare il cambiamento culturale
Cercare di trasformare una cultura richiede ben più dei tuoi primi 100 giorni, talvolta ci vorranno anni. Il punto critico nei primi giorni è di essere sensibile alla questione e di effettuare un’efficace valutazione culturale, così costruendo la base per il cambiamento sul lungo periodo.
Essere un change leader è pericoloso. Spiega Robert Tillman, ex-CEO della Lowe’s Corp: “Solitamente vengono assassinati perché generano così tanta ostilità fra gli altri all’interno dell’organizzazione che in seguito finiscono a subire l’ostruzionismo,”
Minimizzare il rischio significa familiarizzarti con le sottigliezze culturali; capire la base di potere; riconoscere che un mandato “da sopra” non garantisce un mandato “da sotto”; e non cercare di cambiare tutto nei primi 100 giorni.
Aggiunge Gerstner: “Cambiare l’atteggiamento di centinaia di migliaia di persone è estremamente difficile da realizzare. Non lo puoi ordinare con un mandato e non puoi neanche costruirlo. Ciò che puoi fare è di creare le condizioni per il cambiamento. Fornisci degli incentivi; Definisci chiaramente le realtà ed obbiettivi del mercato. Ma ad un certo punto devi avere fiducia. In fin dei conti non è il management a cambiare la cultura. Il management invita gli impiegati a cambiare la cultura.”
L’invito a cambiare può essere reso più attraente fornendo nuovi standard di successo; nuovi processi operativi; Facendo cambiamenti al tuo management team; creando nuove aspettative nella società e del business; individuando i change leaders; e infine, guidando come buon esempio.
Conclusioni
Prendersi carico e guidare il cambiamento culturale rappresenta una delle sfide più difficili per un nuovo leader, ma allo stesso modo anche una delle più delicati. Un eccessivo cambiamento può logorare la cultura e distruggere il change leader e, anche quando sembra voluta dall’organizzazione stessa, troverà dell’opposizione. E’ importante trattare tale opposizione in modo comprensivo e con serenità.
Coltiva il cambiamento cercando di capire la cultura dell’ organizzazione. Ascoltala ed osservarla in azione. Incoraggia l’input e fai domande. Fai in modi che contino le tue prime mosse, ma assicura anche che controlli la velocità di tali cambiamenti. E devi guardarti intorno continuamente per valutare la tolleranza dell’organizzazione a quei cambiamenti.