Le sfide, che le società di oggi devono affrontare sono troppo complesse per essere risolte da una singola persona o disciplina. Per un nuovo CEO, il team gestionale (management team) assume un ruolo cruciale.
Definire un forte team aiuta il nuovo CEO a sviluppare una visione e strategia proprie, cosa che, se realizzata nel corso dei primi 100 giorni, contribuisce molto a dare un corretto avvio alla sua gestione.
Il tuo team dovrebbe essere il prolungamento della tua leadership, in quanto attivo nella progettazione della tua visione, dei tuoi valori, obbiettivi ed esigenze. Prima di pensare ad un piano strategico, valuta se hai le persone che possano farlo proprio, affinarlo e realizzarlo.
Il team che costituisci è una proiezione di te stesso, ma non commettere l’errore di trasformarlo nell’esatta copia delle tue capacità. Devi trovare altri individui le cui capacità e punti di forza siano complementari, piuttosto che identici ai tuoi. Compi una valutazione a 360 gradi per rilevare i tuoi punti di forza e debolezza in relazione alla posizione. E’ normale che ci siano delle carenze, ma una tale valutazione ti permetterà di individuarle, e reclutare quindi, le persone capaci di far fronte alle medesime.
Nessuno è esperto, o ha il tempo per concentrarsi su ogni singolo aspetto della posizione. Pensa alle aree a cui tu puoi apportare valore aggiunto, e a quelle di cui si potrebbe invece occupare meglio un’altra persona.
Il tuo Team ha ciò che ci vuole?
Quando erediti un team già esistente la prima sfida è di appurare la competenza di ciascun membro e l’impatto che il singolo contribuito ha sullo stesso team. Tieni presente l’ambiente in cui il team ha operato in precedenza e come ciò abbia potuto influenzare decisioni ed azioni.
Non escludere, che la persona dimostratasi poco efficace in precedenza, posa invece divenirlo in futuro – un nuovo ambiente e un nuovo stile di leadership potrebbe farlo fiorire. Allo stesso modo, non sottovalutare i managers, che non condividono le tue opinioni. La loro prontezza nello sfidare lo status quo può essere una grande risorsa per il gruppo, costringendolo a porsi domande sulle proprie assunzioni.
E’ necessario valutare non solamente le capacità individuali dei membri del team, ma anche l’abilità del team come squadra. Funziona bene? Quali persone in quali posizioni formano la combinazione più produttiva? Quali persone massimizzeranno le tue capacità di leadership? Il team può aiutare la società ad avanzare e fare progressi?
Il team deve corrispondere alle mutevoli esigenze della società e permettere al nuovo CEO di dare il meglio di sè. Dovrebbe riflettere i valori ed i livelli di qualità di business, che il CEO si aspetta.
Fai la tua Mossa
Tante persone pensano che il nuovo CEO arrivi, elimini il vecchio team, e poi ricominci con un proprio team. Ciò accade raramente – non è realistico e non tiene conto dell’opportunità di introdurre un nuovo management style con le stesse persone, che già occupano la posizione.
Henry Schat, Presidente della Lucent, è molto chiaro: “Non cambiare niente senza un valido motivo. Parti dal presupposto che le persone di cui già disponi, siano dotate del talento necessario, finché non viene dimostrato il contrario. Se vuoi guadagnare fiducia ed impegno, non la otterrai di sicuro tagliando le teste”
Ogni manager eredita un certo tipo di team, ma è prassi comune distinguere 3 tipi di soggetti al suo interno: Coloro, che rappresentano risorse che vuoi tenere; Altri, che hanno bisogno di un periodo di prova per diventare risorse di valore; Altri ancora, che devi eliminare in fretta.
A meno, che la società non sia in crisi, l’esperienza ci dovrebbe scoraggiare dall’adottare da subito misure riguardanti il personale. Lewis Platt, della Hewlett Packard: “Si tende a prendere decisioni sul personale troppo velocemente. Solo perché qualcuno non è completamente d’accordo, non significa necessariamente egli non sia la persona più adatta ad una posizione. Spesso hai bisogno di qualcuno che non è d’accordo con te. Quando un nuovo CEO arriva e subito “fa pulizia”, facendo fuori membri del vecchio team, perde molte persone di qualità.”
In una situazione di crisi le cose sono molto diverse. Dice McNerney: “Se il business non funziona ed il team gestionale non è credibile, allora devi introdurre cambiamenti dal primo giorno.”
Diversi significati verranno attribuiti ad ogni cambio di personale messo in atto. Senza spiegazioni, saranno messe in circolazione voci e speculazioni. I neoassunti poi, lanceranno altri segnali riguardo al tuo management style ed alle tue aspettative, perciò è fondamentale che tu chiarisca e comunichi i tuoi obbiettivi sin dall’inizio.
Una delle sfide più critiche per un nuovo CEO è di decidere quali managers tenere e quando assumere delle persone da fuori. Il CEO della Reader’s Digest, Tom Ryder, crede che introdurre una variabile di nuovi managers compresa tra il 30%-40%, possa creare sufficiente scompiglio, tale da facilitare il cambiamento senza intaccare la continuità.
Teams in Crisi
In periodo di crisi potresti non voler mantenere alcuno dei legacy managers o non voler appoggiare pubblicamente la vecchia guardia. Quando Ed Breen è diventato CEO della Tyco, ha dovuto agire velocemente per eliminare i managers accusati di frode. “Ho eliminato l’ex CEO il secondo giorno, e gli altri entro i primi 60 giorni” Trovare nuovi leaders non è però immediato, così Breen si è rivolto ad un team esterno affinché gestisse la crisi, mentre venivano reclutati i nuovi attraverso l’attività di executive search.
Crea il Team
Saper creare un team gestionale, che sia speciale, rappresenta l’elemento comune di coloro che sono riusciti, da start-up managers a diventare dei grandi business leaders. Reclutare i soggetti migliori rappresenta soltanto metà del lavoro – devi anche formarle fino a farne delle unità funzionanti. La tua prima riunione pone le basi e quindi stabilisce le tue aspettative in termini di obbiettivi, puntualità, presenza, e modalità di sollevamento e soluzione delle varie questioni. Quando arrivi dall’esterno della società, può essere tu debba adeguare le tue aspettative e strategie, in conformità al metodo di lavoro del tuo team.
Conclusione
In realtà, dopo 12 mesi, pochi CEOs hanno mantenuto più della metà del team ereditato. I mutamenti della composizione del team, ed una serie di successi, faranno maturare anche delle aspettative sui membri del team e sul CEO.
Il segreto di un successo grandioso come CEO, piuttosto che moderato, si cela nell’abilità di costituire il tuo team gestionale nei primissimi giorni - e nella capacità di continuare a motivarlo e svilupparlo nel tempo.
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N.B.:
Questo articolo è un riassunto tratto dal libro “You're in Charge — Now What?”, pubblicato da Crown Business, New York, 2005.