L’attuale CEO del Gruppo Celltech basato nel Regno Unito, Goran Ando, ha avuto un percorso al top non molto convenzionale ma che dimostra che un executive può raggiungere il successo a prescindere dal suo background se circondato da un team complementare alle sue capacità. La Spencer Stuart ha parlato con Goran Ando, laureato in medicina e che ha lavorato nel settore dello sviluppo in una delle più grandi società farmaceutiche americane, a proposito della sua carriera, del settore biotecnologico europeo e delle opportunità e delle sfide sul cammino della Celltech.
Quali sono state le Sue priorità nel ruolo di CEO della Celltech?
La mia priorità è stata di capire il business passando del tempo con le persone, non solamente presso la sede, ma anche negli uffici di altri paesi. Ho anche incontrato i nostri principali azionisti per capire che cosa si aspettano. Tale processo aiuta ad individuare le questioni che esigono la nostra attenzione.
Quanto sono importanti i primi 100 giorni di un CEO?
Alcune cose devono essere affrontate subito per assicurare successo nel lungo termine. I progetti che difficilmente avrebbero contribuito al business sono stati eliminati e abbiamo chiuso un impianto produttivo. Considerando che siamo un’azienda guidata dalle nostre attività di Ricerca, dobbiamo assicurare che soltanto quei progetti che rafforzeranno il nostro successo abbiano le necessarie risorse finanziarie ed umane.
E’ importante individuare velocemente le cose che vuoi cambiare. Ci si aspetta che un nuovo CEO esegua dei cambiamenti e quindi la resistenza iniziale è bassa, ma hai un tempo limitato per sfruttare questo elemento. Dopo 6 mesi sei diventato una parte del sistema e così è molto più difficile cambiare senza resistenze.
E’ stato difficile ridefinire il modello di Business?
No. Una delle prime cose che ho notato è che avevamo una pipeline molto ricca e che, se il costo di sviluppare un progetto nelle fasi iniziali è basso, tale costo aumenta esponenzialmente con il tempo. E’ stato necessario riequilibrare i nostri costi e gli investimenti nei progetti e ciò ha significato chiudere un sito per utilizzare quei soldi in attività di sviluppo. Ciò ci ha permesso di riprendere il controllo in termini di sviluppo commerciale di prodotto e del nostro progetto più avanzato, il CDP870. Abbiamo dovuto affrontare diverse questioni con rapidità ma come la maggior parte dei manager a livello senior, sono un decision-maker e non ho problemi a prendere decisioni in tempi rapidi.
Come ha accettato questi cambiamenti la Sua Azienda?
L’azienda è stata rinvigorita: un prodotto che viene dalla nostra ricerca sarà anche commercializzato da noi. E’ una sfida, qualcosa per la quale le persone sono pronte a sacrificarsi.
Ci racconti le Sue mosse
Quando Pfizer ha acquisito Pharmacia, avevo la possibilità di andare in pensione e concentrarmi a giocare a golf, oppure diventare Direttore della R&D, oppure diventare CEO di Celltech. Conoscevo la società e la rispettavo e così la decisione è stata facile.
Come descriverebbe il Suo stile come Leader?
Cerco di essere aperto. Mi piace lavorare a stretto contatto con un team manageriale molto unito. Sono un decisionista, ma mi diverto al lavoro e cerco di mostrarlo. Non sono inflessibile sulle mie opinioni e incoraggio gli altri ad esporre opinioni differenti.
Questo è uno stile di leadership che ha visto in altre società in cui ha lavorato?
E’ una cosa con cui mi sento a mio agio e che mi piace. Il team dei dirigenti di Pharmacia era molto unito e siamo diventati amici. Non è una cosa che puoi pianificare. Ciò che puoi fare è incontrarti spesso e prendere decisioni chiave insieme. Così hai un’elevata qualità nella decisione, non soltanto l’accordo e il sostegno del top management.
Quanto si sentiva pronto per il ruolo di CEO?
Non so se è possibile essere veramente preparato. Ho lavorato nel top management di grandi società per molto tempo e ho visto tutti gli aspetti e le caratteristiche delle società farmaceutiche. Il mio ruolo ha coperto diverse divisioni invece di una funzione soltanto e ciò mi ha aiutato ad essere preparato. L’esperienza migliore, comunque, viene dal ricoprire la posizione stessa.
Ci sono state delle sorprese nei primi mesi?
Sì. Ho sottostimato la necessità di parlare con gli azionisti e con gli analisti e il loro potere. Sapevo che fosse una parte del lavoro ma non quanto tempo avrebbe richiesto. Mi sono anche dimenticato di quanto sia visibile la Celltech e del livello di interesse su di noi da parte della stampa e degli analisti.
Quali sono gli errori più comuni di un nuovo CEO?
Uno dei rischi più grandi è di diventare miope, cioè spinto solamente dai risultati. In questo settore i cicli di vita dei prodotti sono di 15 anni o di più, ma il rischio è che il mercato ti spinga a pensare nel breve termine. Questo non è il miglior modo per gestire una società perché alla fine, se non ci si rende conto delle fluttuazioni e il prezzo degli azioni cade, aumenta la tentazione di creare della crescita solo per il breve termine. Questa è una trappola dalla quale non puoi scappare. E’ importante gestire il business dai suoi fondamentali.
Perché non ci sono più CEO nel settore Biotech con il Suo background?
Puoi essere un bravo CEO a prescindere dal background se le capacità del tuo team si completano con le tue. Quando cresce una società deve cambiare il profilo del CEO, affinchè la società possa avanzare al livello successivo.
Quali sono le sfide e le opportunità per le società europee Biotech?
E’ frustrante che l’industria Biotech europea sia così debole rispetto a quella americana. C’è tanta innovazione in Europa ma in termini generali il sostegno per la ricerca di base è minore rispetto all’America e la differenza aumenta di anno in anno. Il National Institute of Health ( NIH ) ha raddoppiato il suo investimento ogni 5 anni per diversi anni, fornendo una sponsorizzazione solida a lungo termine basata sulla qualità scientifica. In Europa c’è il problema non solo dell’investimento insufficiente ma anche la difficoltà di ottenere autorizzazioni dall'Unione Europea.
C’è un sufficiente investimento nelle Società europee per sfruttare le opportunità?
I capitali da “rischiare” sono molto inferiori rispetto agli Stati Uniti, ma ci sono fondi per i progetti interessanti. Abbiamo bisogno che più progetti diventino importanti nuove medicine sul mercato. Questo è l’unico modo per cambiare il settore. Ci sono anche delle società che sono troppo piccole per avere successo e quindi alcune fusioni o acquisizioni per costruire società più forti rappresentano un altro modo per raggiungere il successo.