Il talento - inteso come insieme di idee, di competenze, di conoscenze e di esperienza che spingono un’azienda - è oggi riconosciuto come l’attributo chiave di ogni business di successo. Oggi le aziende si trovano però coinvolte in una dilemma creato da loro stesse. Nella loro ricerca di flessibilità ed efficienza, le aziende hanno cambiato, in modo sottile e con il passare del tempo, il rapporto contrattuale con i loro dipendenti. Il lavoro, sostenevano, non poteva più essere garantito e dunque offrivano come alternativa “l’impiegabilità”, parola creata per intendere “la possibilità di migliorare le prospettive dell’individuo”. I lavoratori, piu’ realisticamente, hanno interpretato “l’impiegabilità”, come l’evidenza che loro stessi erano adesso responsabili del proprio futuro.
Ci sono state diverse conseguenze a questo significativo cambiamento di priorità. Innanzitutto, il drive verso efficienza e flessibilità ha portato ad una riduzione degli organici. Realizzare una crescita senza incrementare il numero delle persone è diventato di rigore. La metà dei dipendenti impegnati per produrre il doppio, spesso ha rappresentato l’obiettivo - non dichiarato - nel medio termine, raggiunto attraverso una combinazione di outsourcing e di personale assunto ad hoc o just-in-time, fatto di part-time e di collaboratori liberi professionisti. Questa strategia allo stesso tempo ha ridotto la base del talento e ha caricato le persone rimaste con ancora più lavoro e maggiore pressione. La seconda conseguenza è stata un cambiamento nella lealtà. Gli individui adesso lavorano per loro stessi invece che per l’azienda. Il loro futuro, o il progetto o il gruppo per il quale stanno lavorando, ha la precedenza sui bisogni nel lungo termine della società.
Meno persone e più attenzione ai risultati ottenuti hanno aumentato la visibilità dell’individuo. La proprietà intellettuale, il termine che genericamente indica quegli assets che non possono essere misurati, oggi viene legato al nome del singolo. Il termine “Risorse Umane” è riconosciuto sempre di più come inappropriato e riduttivo se applicato ad un gruppo di individui di talento. In quelle aziende in cui gli individui sono ovviamente l’asset principale del business - per esempio, nel mondo del teatro e dei film, le associazioni professionali come gli studi di architettura, gli studi medici o le università - nessuno penserebbe mai di nominare le persone coinvolte in un modo così impersonale.
Infine, non possiamo più aspettarci che i proprietari di questa proprietà intellettuale, gli individui impiegati, siano pronti a concedere tutti i loro diritti di proprietà all’azienda in cambio di un contratto di lavoro. I loro diritti devono essere misurati con quelli dei proprietari legali dell’azienda, cioè gli azionisti. In particolare, i creatori di idee richiederanno una parte dei risultati. Perché, si domandano, i profitti dovrebbero andare agli azionisti che contribuiscono solamente con i loro soldi, e non con il loro tempo, nè con le loro competenze? Perché un contratto di lavoro dovrebbe necessariamente significare che tutto ciò che viene prodotto da loro durante il periodo di tale contratto appartiene al datore di lavoro?
Già si dice che intorno al 30% dell’ equity delle aziende americane sia legato a stock options assegnate. Esso rappresenta, comunque, un modo rischioso e dubbioso di premiare il talento, poco utilizzato in un momento economico negativo, ma ingiusto nei confronti degli azionisti in un mercato che cresce.
Come indicato dall’economista John Kay, Bill Gates possiede il 25% delle azioni della Microsoft, ed il suo staff il 15%. Se il prezzo delle azioni dovesse aumentare dal 10% all’anno rispetto al prezzo attuale, quegli impiegati che possiedono azioni vedrebbero il valore del loro investimento crescere di $7 miliardi, una somma quasi identica ai recenti profitti della Microsoft. Se tale somma dovesse essere assegnata come remunerazione agli impiegati, i profitti sparirebbero. Se il prezzo per premiare il talento ammontasse a molto di piu’ di queste free options, allora i proprietari, i veri azionisti, che hanno pagato denaro per il rischio che corrono, potrebbero incominciare a rivoltarsi.
Cosa significa dichiarare che gli azionisti “possiedono” un’azienda quando così tanti assets sono sia intangibili che invisibili, e spesso contenuti nelle teste delle persone che potrebbero sparire da un giorno all’altro? Quando il Board della Saatchi & Saatchi ha licenziato Maurice Saatchi dalla società che porta il suo nome, egli se ne è andato con calma, ma ha portato via dei clienti come la British Airways e la Mars, tanto quanto altre persone importanti. Il titolo ha subito dimezzato il suo valore, e gli azionisti della Saatchi & Saatchi hanno scoperto che veramente possedevano la metà della società.
Comunque non è mai stato chiaro esattamente cosa significhi il termine shareholder ownership. Possedere delle azioni di un’azienda non significa che posso pretendere di utilizzare i suoi uffici, nè chiedere un prestito in un'emergenza. Non significa nemmeno che possiedo le persone che ci lavorano. Essi non sono schiavi di nessuno, sono solamente degli impiegati con dei diritti definiti dalla legge e dai contratti.
Dovremo alla fine abbandonare questa leggenda che gli azionisti sono i proprietari di un’azienda. Saranno invece più come intestatari di un ipoteca con il diritto di affitto per il loro denaro (in questo caso un affitto variabile a seconda dei profitti), ma senza il diritto di vendere tale azienda, o di chiuderla, almeno che non fallisca. Gli azionisti contribuiscono con il loro denaro. Altre persone contribuiscono con il tempo, le competenze, le idee e l’esperienza. Anche queste persone, chiaramente, hanno diritto ad un “affitto”, da stabilire. Nessuno possiede niente. Il concetto che un gruppo di persone che trasforma delle idee in prodotti possa rappresentare un pezzo di proprietà posseduto da un altro apparirà assurdo.
L’economia, pura e semplice, sarà come sempre la leva di cambiamento. Esiste un’abbondanza di capitale. Nel 1999, le aziende americane hanno ricevuto $50 miliardi in venture capital, 25 volte di più rispetto al 1990. Le aziende quotate in borsa hanno ricevuto $70 miliardi di nuovi finanziamenti, 15 volte di piu’ rispetto al 1990. Un motivo per il boom del mercato azionario americano negli anni ‘90 è stata questa abbondanza di denaro da investire. Anche se le borse del mondo vanno giù, quel denaro sarà ancora lì. Conseguentemente, gli azionisti avranno meno potere. Saremo a corto di idee, non di denaro.
Nel frattempo, più persone cominceranno a capire che la loro conoscenza ha un valore sul mercato. Saranno riluttanti a venderla sulla base di un contratto basato sul tempo, o per uno stipendio. Vorranno chiedere un onorario, una percentuale sui profitti. La differenza è che uno stipendio equivale a denaro pagato per tempo impiegato, mentre un onorario è denaro pagato per il lavoro prodotto, a prescindere dal tempo impiegato per produrlo.
Agli impiegati vengono pagati gli stipendi, i liberi professionisti fatturano gli onorari. Il libero professionista vende i risultati del suo know-how, ma non il know-how in sé. L’impiegato invece, vendendo il suo tempo e non i suoi risultati, ha implicitamente venduto il know-how necessario per convertire quel tempo in profitto. Senza dubbio vedremo che saranno sempre di più i liberi professionisti che fattureranno onorari alle società per mantenere il controllo delle loro conoscenze tecniche. La proprietà intellettuale apparterrà all’individuo e sarà così soltanto in prestito alla società.
Ricardo Semler, proprietario della della Semco, in Brasile, dà ai suoi impiegati la scelta fra 11 modi diversi in cui essere pagati: da uno stipendio fisso ad una gamma di programmi di royalty, commissioni, stock options, e bonus sulla base di obiettivi etc. Tutte queste scelte possono essere combinate in una grande varietà di possibilità. La Semco, anche se conta 2,350 impiegati, è in realtà una federazione di gruppi di individui, con un centro che funziona in parte come un venture capitalist , in parte come una casa madre, ed ancora come un consulente. Questa società esprime la sua fiducia nelle persone arrivando forse ad utilizzare dei mezzi estremi e non molto pratici, ma sempre più le società dovranno seguire il suo esempio nel trattare le persone come individui separati, e non come risorse umane omogenee e quindi nel pagarle appropriatamente.
Il meccanismo potrebbe essere l’incorporazione degli individui. Quando John Birt entrò nella BBC come Direttore Generale, aveva un contratto con la sua società personale, non come un impiegato (con uno suo stipendio). La società e il mondo esterno sono rimasti sconvolti quando l’hanno scoperto. Birt era avanti al suo tempo. Fra 10 anni un tale contratto sarà normale per chiunque creda di avere un talento o delle capacità da mettere sul mercato. Ci saranno contratti diversi negoziati con le loro società personali, indubbiamente attraverso i loro avvocati o gli agenti. Quello che è già normale per attori, ed anche scrittori, sarà pratica comune; sarà forse un incubo per le società, ma una miniera d’oro per gli avvocati. In un mondo in cui gli individui possiedono la proprietà intellettuale che conta, le società dovranno cambiare se vogliono tenere le migliori persone. Semler si vanta del fatto che il turnover della sua società negli ultimi 6 anni è stato meno dell’1%.
Le società dunque come federazioni di gruppi di individui? Alcuni credono che tutti vogliano lavorare e vivere così, ossia come lavoratori indipendenti che però appartengono a qualcosa di più grande. Nigel Nicholson, Professore alla London Business School, sostiene nel suo libro, Gestire L’Animale Umano, che siamo permeati dall’ eredità dei nostri antenati preistorici a volerci comportare in certi modi. “Puoi tirare fuori il manager dall’età della pietra, ma non l’età della pietra dal manager”, dice. Sulla base di questa sua visione neo-Darwiniana del mondo, l’azienda ideale dovrebbe avere delle piccole unità, una gerarchia e una leadership flessibile, dovrebbe lavorare principalmente su progetti di gruppo, tali però da tenere presenti i diversi individui. L’azienda dovrebbe essere variegata, con alti livelli di fiducia e di coinvolgimento, capace di auto-critica. Uno scenario così non piacerebbe a tutti quanti?
Alcuni hanno guardato a Hollywood in cerca di un modello, non nei suoi film, ma al suo modo di organizzarsi. E’ stato ben descritto da John Hopkins nel suo The Creative Economy. Hollywood, dice Hopkins, si concentra sulle persone creative sia davanti che dietro la telecamera, la maggior parte delle quali è pagata dallo studio ma non assunta da esso. Oggi gli Studios assumono soltanto senior managers e staff di back- office. Tutti gli altri sono liberi professionisti, che spesso operano attraverso le loro società personali. Il settore dei film deve essere infinitamente creativo. Il suo core business sta nella produzione dal niente di una serie infinita di idee che possano essere cambiate in prodotti. In uno studio a Hollywood non esiste la stabilità. I produttori attraversano il mondo intero in cerca di possibili soggetti per i loro film e si aggrappano ai talenti di cui hanno bisogno per lavorare su un progetto, forse addirittura in una società a tempo, o come persone just in time, presenti solamente nei momenti in cui sono necessarie.
Forse abbiamo una tendenza naturale ad essere operatori indipendenti di un tipo o di un altro, e veniamo spinti contro i nostri istinti in “scatole logiche” dalle nostre aziende, persuasi dalla nostra formazione ad elevare il ragionamento al di sopra della natura umana. Se è così, allora le pressioni economiche che costringeranno le società a trattare sempre più persone come unità economiche separate finirà a riposizionare le nostre aziende in accordo con la natura umana, a beneficio di tutti quanti. Se una cosa del genere non succederà, vedremo coloro che possiedono la proprietà intellettuale, gli impiegati chiave, chiedere un “riscatto”. In maniera bizzarra, il desiderio e la profezia di Marx che i lavoratori abbiano il controllo della produzione sarà realizzato.